綜述：移動互聯網雖然只是一種工具，并不能夠改變人力資源工作的本質，但其引起的人際連接方式的變化與個人影響力的擴大，對人力資源工作的形式與內容帶來了深遠的影響。

　　移動互聯網現如今已經不算是熱點了，無論是在微信朋友圈還是其他社交媒體，它都已被其他更新鮮熱辣的關鍵詞取代。這本身就符合移動互聯網帶來的趨勢——信息流速越來越快，信息中心點越來越多。但作為最近的一波覆蓋面足夠廣、影響力足夠大的管理思潮，移動互聯網對管理工作的影響在可預見的時間里將一直持續(xù)下去。作為領先的人力資源咨詢機構，德至銳澤一直非常關心這一變化對人力資源工作帶來的影響。

　　一、移動互聯網引發(fā)變革的特點

　　談移動互聯網的影響一定要從兩個方面進行：一是工具變革，一是文化變革。許多文章都強調其工具功能維度，如“用戶創(chuàng)造”、“多向互動”、“去中心化”甚至“粉絲經濟”等等，卻忽視了工具變革帶來的文化理念的變革。與中國百年前面對西方科學技術沖擊時的反應一樣，中國人還是習慣于“西體中用”的實用思維，殊不知如果理念不變，到底還是個舊社會。

　　實際上，移動互聯網作為工具，對所有管理實踐包括人力資源管理產生影響的根源只有兩點：加速、放大。而工具作為文化的載體，其帶來的理念變革也正與此相關：高速高效、重視個體。

　　加速就是信息傳播與累積的加速，這一特點使得收集并使用員工或客戶產生的信息變得有必要也有可能。放大是指原弱勢群體、微小行為的影響力大幅增強，某種程度上一句話成就一家企業(yè)或一句話毀掉一家企業(yè)現如今都并非不可能。無論“用戶創(chuàng)造”、“多向互動”還是“去中心化”，本質上都可以歸結為這兩點。而高速高效正是“加速”信息傳播的客觀需求，重視個體正是“放大”個人影響力的客觀要求。

　　由于客戶是能直接帶來利益的群體，多數企業(yè)都急吼吼的將客戶與用戶的概念直接對等，然而對企業(yè)而言，最早、最直接實際上影響也最大的用戶群其實是——組成他們的員工。所有那些能夠用在客戶身上的功能概念，都可以不加修改的直接照搬用在員工身上。只不過，“粉絲經濟”變成了“粉絲招聘”、“粉絲企業(yè)文化”等等

　　以移動互聯網商業(yè)模式的翹楚小米為例，其近期吸收了一些資深米粉成為其員工，不知諸位讀者是否看到了其中的人力資源管理潛力?有人說這只是對少數米粉的補償罷了，而筆者則認為絕不是僅僅如此而已。前面說了移動互聯網是個放大器，將原來影響較小環(huán)節(jié)的影響力放大，從而帶來運作思路的轉變。前互聯網時代也會有資深粉絲變職員的情況，但因為原本并沒有所謂的粉絲經濟，影響力有限，粉絲數量太小，自然不必多加重視。即便如此，也在大學生這種集中度較高的群體中出現了所謂的寶潔精英俱樂部(SCDA)的做法，其思路與“粉絲招聘”是一脈相承的，只不過那些“精英”目的性更強，而現在的粉絲則功利性更弱、忠誠度更高。所有潛在的消費者、愛好者都是粉絲，客戶與員工身份邊界模糊化，客戶成為編外的員工，員工成為內化的客戶。這樣既能因此擴大公司影響力，又能收獲更多更好的員工，何樂而不為?

　　這種粉絲式的理念甚至會逆向引發(fā)公司企業(yè)文化的轉變，畢竟一個企業(yè)文化不佳的企業(yè)，完全沒法指望僅僅用薪酬就能吸引到員工。而能夠良好運作“粉絲招聘”的企業(yè)，更是能夠吸引價值觀更匹配、忠誠度更高的員工加盟。

　　二、移動互聯網環(huán)境下人力資源工作的改變

　　理解了企業(yè)、員工、客戶邊界的模糊之后，再抓住“加速和放大”這兩個根本，就能很容易地理解所謂“去中心化”和“自媒體化”“中層消失”等現象了。這些現象對于人力資源工作有著非常實際的影響，而且發(fā)生在企業(yè)內外的各個領域。

　　“中層消失”：由于信息傳播加速，高層領導的管理幅度大為提高，原本需要中層向基層傳達信息，而現在這種需求越來越小。一個高管直接管理十五至二十人的團隊已經不再是問題，更何況還有員工個人能力提升作為補充，一個人帶二十個人做過去五十人的事，這在許多企業(yè)中正在上演。當傳話筒的作用消失后，所謂中層，可以認為只是些能力較強的員工，或者退化為臨時的團隊負責人，而不是一個固定的層級。這給人力資源工作帶來的影響是組織架構、職責流程的大幅變動。

　　“去中心化”：這在另一角度繼續(xù)瓦解職業(yè)分工和科層體系，由于移動互聯網帶來的召集能力的加強和外部影響力的增加，每個人都可以在自己擅長的領域成為中心，而不再限制于企業(yè)內部的科層組織。一個新員工進入企業(yè)后，如果企業(yè)不能迅速以其擅長的能力為中心建立起新的(虛擬)組織來，員工可以輕易將這種能力轉化為外部影響力，從而迅速離開企業(yè)。這在傳統條件下雖然也時有發(fā)生，但基本都發(fā)生在高層，如今則已經蔓延到了普通員工階層，而且頻率不斷加快。以筆者個人的見聞，這種事幾乎每天都在社交網絡上發(fā)生：一些有能力的員工在本企業(yè)沒有足夠施展空間，但在互聯網上建立起了不錯的知名度和影響力，于是迅速被挖走。這給人力資源工作帶來的影響仍然是組織架構、職責流程的大幅變動。

　　“自媒體化”：這是“去中心化”的特殊表現。原先企業(yè)對外的渠道是分散的，公關則在報刊電視，營銷則在廣告公司。對于人力資源而言，招聘就是三大去處：網站、校招、人才市場，都有一個或幾個公認的外部“中心”。移動互聯網則把原先最不起眼的直接招聘的可能性和價值高倍放大，成為了企業(yè)最應該采用的一種招聘方式，而使得這些中心的作用被弱化。許多企業(yè)已經開始借助自媒體，建立企業(yè)的粉絲團，然后直接從粉絲中篩選應聘者。效果，至少據我所知比去招聘網站的好。

　　對人力資源工作的其他環(huán)節(jié)，移動互聯網的一些現象也在發(fā)揮著影響力。

　　“用戶創(chuàng)造”：當我們把員工看作最主要的用戶時，員工創(chuàng)造的內容，比起客戶來就更有價值了。把員工的工作生活，都建立起平臺來，讓員工自由溝通交流。關于工作的交流沉淀為知識管理的原料，成為培訓的主舞臺，培訓不再只是上面講下面聽，而是直接有針對性的對話;關于生活娛樂的交流沉淀為企業(yè)文化建設的原料，企業(yè)文化不再是游山玩水、歌功頌德。此外，這種理念還暗合了社會心理學上“心理孤島”的說法，當員工沉浸在一個封閉的圈子內時，他會不斷提高對這個圈子的忠誠度。極端情況下，傳銷正是通過信息的控制來實現對人的控制。許多企業(yè)實際上也有意無意的運用這種控制方法來實現對員工的管理，比如軍事化的富士康等等。而移動互聯網時代，這種控制不僅可以健康化、合理化，而且會為企業(yè)帶來更有價值的忠誠。

　　如上所述，組織管理、招聘培訓、員工關系管理等工作的變化，更多的還是基于移動互聯網工具變革的影響。而薪酬績效管理的轉變，則更多要依賴于文化理念的變革。

　　許多人并不理解谷歌為什么要采取OKR績效管理模式，認為它只是目標考核的變種，有什么先進之處呢?要我說的話，確實如此，這種績效管理模式沒有任何先進之處，它就是目標考核的變種，那些把這個工具拉出來神化的人只不過是被谷歌的名頭嚇壞了，盲目崇拜而已。這個工具跟平衡記分卡或者KPI的體系簡直沒法比。然而，績效考核工具的效果從來不看其本身體系的嚴密性。體系越嚴密的工具，對文化要求的段位越高，也正是因為如此，在中國沒幾家企業(yè)能有效執(zhí)行下去。

　　真正先進的是谷歌的用人文化——高速高效、重視個人，當然谷歌形成這樣的理念跟移動互聯網沒有關系，而是作為高技術企業(yè)天生如此。然而，由這些高技術企業(yè)創(chuàng)造出來的移動互聯網，也正在把這樣的理念灌輸到普通人的心目中，灌輸到每個企業(yè)的員工身上。

　　如果這樣說還很空泛的話，具體而言，由于移動互聯網帶來的信息記錄、傳遞的便捷性，傳統績效管理中最大的困難——難以收集定量考核的證據——在很大程度上得到了突破。打電話沒有錄音、短信溝通不方便，微信留言總有吧?一旦有什么不好的表現，群里面迅速就能通報，大家都能看到，月底扣你的分，沒怨言吧?信息系統沒建設好，微信平臺好建設啊，好好利用的話，簡單的審批流程完全可以從微信上走，不用再找好幾個部門核實了吧?

　　到這個時代，工具已經提供得很到位了，可如果文化上沒準備好，依然是根本就用不下去。正在閱讀的讀者如果是中層管理者，想一想你在績效管理中遇到的困難，是不是“如果想去執(zhí)行，現在的工具已經能做到”了?這些在文章之初就已經說了的。這就是另外的話題了，此不贅述。

　　薪酬與績效的關系一向是相輔相成的：你要考的嚴格，我就挑剔薪酬;你若不聞不問，我也大差不差。這個悖論看起來是怎么也無法解決，然而只要看到對個體“真正的”重視，也是激勵的一部分，就能知道，物質薪酬有時候也不是那么重要，“心理薪酬”更重要。

　　三、應對措施及未來方向

　　除了積極擁抱變化，我想不出更好的應對措施。那些擔心這擔心那的企業(yè)，只有在困境真正來臨時才會不去擔心。

　　當然，需要強調的是，不同類型企業(yè)的應對節(jié)奏是不同的。越是需要重視個體客戶的企業(yè)，或者其產品越是重視使用體驗的企業(yè)，越需要把員工作為最重要的用戶去對待;而那些面向企業(yè)客戶的企業(yè)，相對來說，與社會整體風氣保持一致即可，倒也不必太過激進。

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